Af Peter Andersen, forlagsdirektør, Dafolo A/S
Faglig ledelse efterspørges mere og mere i den offentlige sektor, og her kan distribueret ledelse netop være en mulig vej. Distribueret ledelse kan føre til faglig ledelse, hvor du som leder både får mere indsigt i praksis, men samtidig ikke dikterer praksis og i stedet kan spørge nysgerrigt ind til den.
Med distribueret ledelse bliver det ikke nødvendigvis nemmere at lede, men distribueret ledelse giver højere engagement, bedre relationer og opgaveløsning med kvalitet. Der er altså meget potentiale i distribueret ledelse, men der er også faldgruber, som kan gøre, at indsatser virker kontraproduktivt. Lad os se på tre af de mest forekommende faldgruber ved distribueret ledelse:
Faldgrube nr. 1: Manglende opfølgning: Distribueret ledelse er ikke delegeret ledelse
Hvis du uddelegerer en opgave, overgiver du den fuldt og helt til en anden. Opgaven bliver den andens ansvar. Du forventer, at opgaven løses, og du behøver ikke høre, hvordan det går med opgaveløsningen, bare opgaven løses!
Hvis du distribuerer en opgave, har du fortsat ansvaret for opgaveløsningen, og du forventer feedback fra din kollega vedrørende opgaveløsningen samt distributionen af opgaven. Opgaveløsningen giver dig altså yderligere indblik i din organisation, og du kommer tættere på praksis uden nødvendigvis altid at være en del af praksis og uden at diktere praksis.
Distribueret ledelse er ikke delegeret ledelse, og ofte er manglende opfølgning fra ledelsens side i forbindelse med distribueret ledelse en mulig faldgrube. Hvis en ledelse distribuerer fx læseudfordringer i nogle bestemte klasser på en skole til en læsevejleder og de pågældende klassers lærere, er beslutningen om at iværksætte den indsats, det er at sætte en læsevejleder på opgaven, ikke ensbetydende med, at ledelsesopgaven er løst. Tiltaget er faktisk først lige igangsat. Der skal ledelsens side løbende følges op på dette tiltag. Hvad er effekten af tiltaget? Hvad skal ledelsesmæssigt undervejs understøttes og skærmes? Hvad skal muligvis justeres undervejs?
Feedback mellem niveauerne – fx mellem formel leder og en læsevejleder – er vigtigt ved distribueret ledelse. Hermed får ledelsen øget indblik i praksis og kommer dermed tættere på praksis.
Faldgrube nr. 1 hænger tæt sammen med faldgrube nr. 2.
Faldgrube nr. 2: Manglende afklaring og manglende løbende understøttelse af, hvem der bestemmer
En ofte forekommende udfordring ved distribueret ledelse, som både kan udføres af formelle ledere og af uformelle ledere, er, hvem der bestemmer. Distribueret ledelse kan føre til uklare magt- og ansvarsforhold. Hvem tager til syvende og sidst beslutningen? Ved distribueret ledelse er det vigtigt, at magten og ansvaret fortsat er lederens! Det betyder, at den føromtalte læsevejleder løbende skal have lederen til at hjælpe sig ved at give sparring og om nødvendigt “bane vejen” via sin formelle beslutningskraft og -ansvar.
Faldgrube nr. 3: Distribution til “alle vennerne”
Man kan ubevidst have en tendens til at distribuere opgaver til “vennerne” (Harris, 2019). Dem der altid siger ja, dem, der altid er med på seneste spændende udviklingstiltag etc. “Vennerne” er vigtige at have, men de mener også det samme som dig selv!
Måske udvikler man heller ikke hele organisationen ved altid at involvere de samme medarbejdere hver gang? Måske skaber du modsat intentionen konkurrerende subkulturer i medarbejdergruppen? Distribution med “vennerne” virker måske på den korte bane, men aldrig på den lange bane.
Håndteres disse tre mulige faldgruber professionelt, bliver distribueret ledelse ikke bare indholdstomt glitter. For potentialet i distribueret ledelse er enormt, og spørgsmålet er, om der reelt er et alternativ hertil i en kompleks moderne organisation? Uden distribueret ledelse vil man være en meget sårbar organisation, selvom “hero-management” mange steder – også politisk i disse år – kan være tillokkende med sine bud på quick fixes.
Distribueret ledelse kan være nøglen til på længere sigt at skabe flere forbedringer end forandringer i organisationer. De første – forbedringer – er som bekendt sværere at skabe end de sidste – forandringer. Forandringer kan “enhver idiot foretage” (undskyld sprogbruget!), mens forbedringer kræver overblik og indblik på baggrund af løbende to-vejs-feedback på tværs af organisationens niveauer.
Litteratur
Alma Harris (2019). Gør en forskel med distribueret ledelse: Perspektiver, praksis og potentiale. Frederikshavn: Dafolo.
Kim Martin Nielsen (2017). Distribueret ledelse: Svaret på øget kompleksitet og arbejdsbelastning?. Ledelse i Morgen, 21(1), 7-9.
Susanne Ploug Sørensen og Mai Britt Herløv Petersen (2018). Distribueret ledelse: Samarbejde i professionelle læringsfællesskaber. København: Dansk Psykologisk Forlag.